Interview mit Karl Kraus 

Das Interview mit Karl Kraus geht in die zweite Runde. Unter anderem erklärt er darin, was es braucht um ein guter Sanierungsberater zu sein und legt offen, welche Fehler am häufigsten bei Sanierungsfällen gemacht werden. Darüber hinaus gibt er Einblicke in sein Berater-Dasein und erzählt, welche Fälle ihm besonders in Erinnerung geblieben sind. 

Wenn Sie zurückblicken, was sind denn die klassischen und häufigsten Fehler, die Ihnen in Sanierungsfällen aufgefallen sind? Was wird häufig falsch gemacht in solchen Projekten? 

Karl Kraus: Schwer zu sagen. Wenn Sie sich so ein Projekt vorstellen, dann sind das relativ große Teams und wenige Entscheidungsträger. Der häufigste Fehler ist Restrukturierung ohne Strategie. Und das ist tödlich. Das gibt es auch heute manchmal noch. Damit meine ich nicht die Unsicherheit. Bei Corona, wenn Sie bei Corona jetzt einen Zukunfts-Case schreiben wollen, dann sitzen Sie zwischen Vermutungen und einer Glaskugel. Ich weiß doch gar nicht, wie es ausgeht. Bei einer solchen Bandbreite an Themen, können Sie nur darauf achten flexibel zu bleiben, um immer auf unvorhersehbare Ereignisse passend reagieren zu können. Das ist für mich ein entscheidendes Ziel. 

Das Zweite ist, dass die Maßnahmen nur halbherzig umgesetzt werden. Man könnte zum Beispiel denken: „Na lass mal die Hälfte machen, dass tut ja nicht so weh.“ Das ist jedoch falsch. Sondern einmal und dann richtig. 

Und der dritte Fehler ist, dass das Thema „vollständige Information und Transparenz“ häufig nicht gegeben ist. Das entsteht durch Rücksichtnahme auf das alte Management, verflossene Zeiten oder falsche Entscheidungen, die getroffen wurden. 

Das sind aus meiner Sicht die Fehler, die gemacht werden. Denn wenn Sie nicht klar sagen, was falsch ist – und somit auch klar sagen, wie es besser wäre – können Sie auch keinen mitnehmen. Die guten Mitarbeiter im Unternehmen wissen, was nicht richtig läuft. Bei Sanierungsfällen oder Restrukturierungsfällen, wissen die das. Die Besten sind sowieso schon weg. 

Das glaube ich Ihnen sofort. Wenn wir das zusammenfassen: Würden Sie sagen, Klarheit und Konsequenz, könnten die Gründe für Ihren Spitznamen „Die Machete“ sein? 

Karl Kraus: Das weiß ich nicht. Ich glaube, den hat mir irgendwann der Herr Student vom ManagerMagazin verpasst. Jedenfalls wusste ich davon nichts, bis ich davon gelesen habe und mich fragte: „Woher kommt das?“ Das könnte sein, weil ich für konsequentes Handeln bekannt bin. Denn wer nicht für uns ist, der ist gegen uns. Das ist so. Anders kann das nicht funktionieren. Aber ob derart konsequentes Handeln der Grund ist, weiß ich nicht. Da müssen Sie den Namensgeber fragen. Ich habe ihn noch nie gefragt. Ich kenne ihn, ich müsste mal fragen. 

Wie lebt es sich denn damit? Sie sind einer der wenigen in der Branche, der so einen klaren Spitznamen hat. 

Karl Kraus: Ach, ich habe da kein Problem mit. Ich weiß nicht, ob ich wirklich einer der wenigen bin, vielleicht kennt man die anderen nicht. 

Ich habe einige interviewt, die Sie auch kennen. Da wurde das ehrfurchtsvoll genannt. 

Karl Kraus: Ja, also mich hat das nie gestört, oder gehindert. Ich stehe tatsächlich für einen Kurs, der wenn er eingeschlagen ist, auch gegangen werden muss. Zumindest bis man was Besseres weiß. 

„Das Bessere ist des Guten Feind.“ 

Dann muss man aber erst überzeugt sein und ansonsten sollten wir das tun, was vereinbart ist. Und wenn die Entschlossenheit dann zu so einem Spitznamen führt, ist das kein Problem. 

Nein, absolut nicht. Was mich interessiert, gerade bei 35 Jahren im Business, an welche Sanierungsfälle denken Sie denn häufiger? Also man hat manchmal so Fälle, die gehen einem noch nach oder bei positiven Projekten gesehen zum Beispiel: „Da bin ich stolz drauf, deshalb denke ich gerne dran.“ Welche Fälle haben Sie nicht losgelassen? 

Karl Kraus: Na ja, ich habe in meiner Zeit um die 1.000 Sanierungen insgesamt verantwortet, natürlich im gesamten Competence Center. Ich habe das mit großen Truppen gemacht und da sind immer Fälle dabei, wo man sagt: „Mensch, das war was oder das war eher schwierig.“ Also an Fälle, an die ich zurückdenke, ist z. B. Klöckner-Humboldt-Deutz. Das war eine Sanierung. Dr. Neukirchen war damals der CEO und die hatten eine Tochter, das war der Anlagenbau. Es war ein Fall mit einigen sehr schwierigen Projekten im Ausland. Das war eine Sanierung, die dann gut gelungen ist. Ich denke auch an Orenstein & Koppel. Das ist schon sehr lange her, daher kann ich deshalb auch heute etwas dazu sagen. Die gehörten damals zum Hoesch-Konzern. Dann denke ich an Fälle wie Babcock. Das ist dann ein Fall, bei dem es dann letzt-endlich zur Insolvenz gekommen ist. Ich habe damals mit Friedel Neuber, also der ehemalige Chef der WestLB, zusammengesessen und überlegt, wie wir eine gute Lösung finden können. 

Der gerade verstorbene damalige Ministerpräsident von Nordrhein-Westfalen, Herr Clement, hat auch mitgewirkt und unterstützt. 

„Wir haben also tatsächlich versucht, einen anderen Weg zu finden, aber irgendwann sprechen die Fakten, eine eindeutige Sprache, derer man folgen muss.“ 

Das sind so Fälle, an die ich mich erinnere. Holzmann, um ein Beispiel zu sagen, ebenfalls ein Fall, der in der zweiten Insolvenz endete. Meiner Meinung nach hätte das nicht passieren müssen. Ein super Fall war die Metallgesellschaft. Ich weiß nicht, wer von Ihnen das noch kennt? Ist schon lange her. 

Also Holzmann sagt mir was. Da kann ich mich noch als junger Mensch auch erinnern, dass das in den Nachrichten durchging und auch Babcock. Aber die Metallgesellschaft sagt mir nichts. 

Karl Kraus: Das war ein großer Konzern aus Frankfurt. Ein weiteres Beispiel wäre Herlitz aus Berlin. Die sind für Schreibstifte und Schreibmaterial bekannt. Das war übrigens das erste Planverfahren in Deutschland. Darauf war ich auch ein bisschen stolz. Der Insolvenzverwalter und ich, haben das damals durchgeplant, da ein Teil der Gläubiger, das vorgelegte Konzept, für unvernünftig angesehen hat. Im Nachhinein war es sehr vernünftig, wie man heute weiß. Und es war nach meinem Wissen, das erste Planverfahren in einem Konzern. 

Da wäre dann der Restrukturierungsrahmen damals schon einfacher gewesen, wenn ich das jetzt gerade richtig sehe. 

Karl Kraus: Sehr viel einfacher. Es geht darum, Insolvenzschäden zu vermeiden. Unnötige Schäden, die auf ein Unternehmen zukommen bei der Insolvenz. Abspringende Kunden und Lieferanten, weglaufende Mitarbeiter. Steckt man im Verfahren, ist dieser auch unabänderlich. Das Planverfahren war nun eine Möglichkeit, die Insolvenz als ein probates Restrukturierungsmittel einzusetzen. Und das hat auch in dem und auch in anderen Fällen gut geklappt. 

Ich habe gelesen, dass Sie offiziell schon eine Weile im Ruhestand sind. Offensichtlich ist das aber nicht so. Sie sind ja nach wie vor mit Ihrer Webseite präsent. Warum sind Sie noch aktiv? Ich meine, ich habe noch ein paar Jahre zu arbeiten, aber stelle mir im Ruhestand eher eine ehrenamtliche Aufgabe vor. Da sind Sie weit von entfernt, oder? 

Karl Kraus: Also wer sagt hier Ruhestand? Ich habe nur die Rolle geändert. 

Ja, ich habe es gelesen. 

Karl Kraus: Ich weiß nicht, wer so ein Blödsinn schreibt. Es stimmt nicht alles. Ich bin nun mal der Meinung gewesen, dass Beratung etwas für junge Leute ist. Da bin ich mit 50 bei Roland Berger von der Brücke gegangen. Wie das so schön heißt. Also offiziell als CEO des Management Komitees Deutschland. Ich bin aber für das Unternehmen weiterhin bis 2010 in der Rolle als Aufsichtsrat aktiv gewesen. Immerhin waren das dann noch mal sieben Jahre als Aufsichtsrat. Außerdem bin ich als Aufsichtsrat und Beirat in weiteren sechs, sieben Unternehmen tätig. Dort habe ich zum Teil eigene 

Beteiligungen; auch mehr als zwei, um die man sich kümmern und die man vorwärtsbringen muss. 

Übrigens, interessanterweise arbeite ich sehr viel im hochattraktiven Technologiegeschäft mit Innovationen, also gar nicht in der Restrukturierung. Zusätzlich leite ich auch mal ein paar Projekte. Auch heute noch. Unternehmer kommen häufig auf mich zu und sagen: „Ich hätte da ein Thema, sollten wir vielleicht mal darüber reden.“ Dann passiert das, dass ich im Prinzip eine Funktion in einem Lenkungsausschuss übernehme. Den Lenkungsausschuss moderiere, den Berater aussuche, wenn er nicht schon da ist. Und alles, was sonst dazu gehört. Das macht Spaß. 

Außerdem habe ich seit Jahren eine CRO und CFO-Börse für interessierte die solche Manager suchen. Dies ist eine neutrale Börse bei der sich interessierte Manager aber auch Unternehmen melden können, die Interesse haben. Gerade im Hinblick auf die nach Corona-Zeit dürfte das hoch interessant sein. 

„Wenn man rastet, dann rostet man“, 

…und das ist nicht gut. Ich fahre begeistert alte Autos – auch auf Rennstrecken, da ist nichts mit rosten. 

Das hört sich gut an. Zurückblickend, aber mit Ihrer Erfahrung, was braucht es denn, um ein guter Sanierungsberater zu werden? 

Karl Kraus: Ich habe zu meinen Partnerkollegen und Mitarbeitern im Hause Berger immer gesagt: 

„Passt mal auf! Restrukturierung ist wie Formel1 fahren.“ 

Das ist so und das ist zusätzlich auch eine Motivation für die Mitarbeiter, denn wer will nicht gerne Formel1 fahren. Das heißt, man braucht tatsächlich einen Querblick von der Strategie, über die Operations, zu den Finanzen, bis hin zum HR. Das ist so. Sie müssen auch wissen, wie motiviert man Leute, wo muss man Incentive-Systeme ansetzen. Sie müssen eine Bilanz und eine GuV lesen können und wissen, was Cashflow bedeutet und sie sollten wissen, was eine strategische Marktposition ist. Das heißt, eine sehr breite Disziplinbeherrschung ist die erste wichtige Voraussetzung. 

Die zweite wichtige Voraussetzung ist, glaube ich, Erfahrung. Erfahrung einmal branchenübergreifend und zweitens die Erfahrung: „Was kann man sich zumuten, was ist möglich?“ Das ist die entscheidende Frage. 

Wenn Sie in einem Restrukturierungskonzept stecken und sagen: „Wir wollen von A nach B. Wie geht das? Wie lange dauert das? Was kostet das?“. Das ist von Branche zu Branche unterschiedlich, das ist von Problem zu Problem unterschiedlich. Da müssen sie eigentlich wissen, wen sie zu Rate ziehen. Wen holen sie an Bord und fragen ihn, wie das wohl funktionieren kann. 

Sie brauchen ein Netzwerk, das ist der dritte Teil. Neben Erfahrung brauchen sie ein Netzwerk, wo sie anrufen und sagen können: „Ich habe hier ein Problem, ich habe eine Herausforderung, können sie mal mitdenken, wie das funktionieren kann?“ Und dann 

braucht man irgendwann auch noch überall Freunde und Ansehen, die dann sagen: „Wenn der das sagt, das funktioniert, dann bin ich bereit, den Weg mitzugehen.“ Das ist dann das Entscheidende in der Verhandlung. Das heißt, sie müssen glaubwürdig sein und Glaubwürdigkeit bekommt man über Zeit und Fälle. 

Damit ist die Herausforderung für die Zukunft schon klar. Man benötigt eine solide und breitflächige Ausbildung, sowie eine solide Erfahrung, welche über Jahre geht. Das schöne bei den Fällen ist, dass auch schon junge Restrukturierungsberater in drei bis fünf Jahren eine ganz schöne Erfahrung sammeln. Menschliche Züge sind ebenfalls ein sehr wichtiges Element in der Restrukturierung. Die Crew, die dann zusammenarbeitet und die weiteren Beteiligten, ob das die Finanzierer sind, die Kreditversicherer, der Unternehmer, die müssen sagen: „Ja, wenn der das sagt. Der hat das schon mal hinter sich, dann gehen wir den Weg mal mit.“ D.h. zusätzlich muss man ein Netzwerk schaffen und die Fähigkeit, Kontinuität und Zuverlässigkeit zeigen. 

Verlässlichkeit und ich denke auch Ausrechenbarkeit höre ich da raus, oder? 

Karl Kraus: Verlässlichkeit und Berechenbarkeit, exakt. 

Sie haben es gesagt, in vier, fünf Jahren kann man eine ganze Menge Erfahrung sammeln. Sollte man ein gewisses Alter erreichen, um ein guter Sanierungsberater zu sein? Also brauche ich auch vom Alter her eine gewisse Weisheit und Ruhe, um so was zu machen? Wie würden Sie das einschätzen? 

Karl Kraus: Ich hatte als 30jähriger schon fast fünf Jahre den „Fichtel & Sachs-Konzern“ hinter mir und ich glaube, zwei Jahre Beratung. Es ist nicht der Punkt des reinen Alters, sondern es ist die Erfahrung, die man aufgebaut und gesammelt hat. Ich erinnere mich an einen alten Mentor, der mich 1980 eingestellt hat, der hat gesagt: 

„Kraus, sieben Jahre Industrie sind siebenmal ein Jahr. Sieben Jahre Beratung sind sieben mal sieben Jahre.“ 

Das ist ein großer Unterschied. Und da ich nun aus der Linie kam, im damals mittleren Konzern, das Konzernspiel, die Aufgaben, die sich wiederholen, die Budgetierung, die Planungsprozesse jedes Jahr. Da kann ich schon sagen, das ist sieben-mal ein Jahr. Beim zweiten Mal wird es sehr langweilig für einen. Und das ist der Unterschied. In einer Beratung wird es kaum langweilig. Zumindest nicht, wenn wir mit den richtigen Themen oder richtigen Leuten beschäftigt sind. Aber ich will jetzt keine Werbung für Berater hier machen. 

Nein, aber was Sie sagen ist hochspannend und auf den Punkt gebracht. Meine letzte Frage ist, wenn Sie eine Neuanfrage erhalten, was sind klassischerweise Ihre ersten Schritte? Was schauen Sie sich zuerst an, wie gehen Sie vor? 

Herr Kraus: Das erste ist, dass ich mir den Unternehmer oder die Führung anschaue. 

Wie machen Sie das? 

Herr Kraus: Indem ich mit ihm rede. 

Okay. 

Herr Kraus: Und mal versuche zu ergründen, ob er wirklich was ändern will. Das ist die erste Voraussetzung. Wenn dort die Voraussetzung, die Bereitschaft etwas zu ändern, zuzuhören und etwas anders zu machen fehlt, dann bedanke ich mich in der Regel herzlich und wünsche ihm viel Glück. 

Die Veränderungsbereitschaft ist der erste Punkt. 

Wenn die gegeben ist und man sagt: „Ja, das ist sehr sinnvoll, dort jetzt etwas zu tun“, dann schaut man sich natürlich erst mal die Zahlen an, den Zahlenkranz. Nach dem Motto „Wie lange reicht die Liquidität?“ Das ist die erste Frage der Restrukturierung. Weitere Fragen könnten lauten: Wie sicher ist die Planung? Kann man darauf setzen, kann man nicht darauf setzen? Wo liegen denn die Risiken? Wer sind die Beteiligten? Und dann beginnt man langsam zu überlegen und die erste Frage im Konzept zu beantworten, wo steht das Unternehmen eigentlich strategisch? Wo steht es marktmäßig? Hat es eine Chance, im Wettbewerb langfristig zu bestehen? 

Wenn Sie zurückdenken, haben sich 1990 die großen Fragen um die Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit gedreht. Man hat dann hinterher die Würdigkeit fast fallen lassen, was sehr schade war. Bei der Würdigkeit fragt man sich: „Ist das Unternehmen überhaupt in der Lage und ist der Markt des Unternehmens dafür geeignet, dass dort weiter investiert wird und Geschäft betrieben wird?“ Das ist die eigentliche Frage der Märkte und das ist auch diejenige, die man jetzt gerade in Corona stellen muss. Ist es sinnvoll? Und ist die Sanierungswürdigkeit gegeben? Die Sanierungsfähigkeit ist dann gegeben, wenn die Finanzen für den Umbauprozess stimmen und der Umbauprozess gelingen wird. Da sage ich immer zu: 

„Mit 1.000 PS bringen Sie auch ein Scheunentor zum Fliegen. Und ein Scheunentor ist kein Flugzeug.“ 

Ja, definitiv. Ja, wunderbar. Haben wir was nicht angesprochen, was Sie gerne noch erwähnen würden, Herr Kraus? 

Herr Kraus: Nein. Nein. Sie haben mich kräftig gelöchert, Herr Geißler. 

Das stimmt! Vielen Dank für Ihre Antworten und für Ihre Zeit. 

Zur Person: 

Karl-J. Kraus studierte Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Unternehmensführung, Strategie und Marketing. Nach ersten Berufsstationen in der Industrie (unter anderem 5 Jahre Fichtel & Sachs-Konzern) begann er seine Beraterlaufbahn 1981 bei Roland Berger Strategy Consultants. 1984 wurde Karl-J. Kraus zum Associate Partner, 1986 zum Partner der Gesellschaft ernannt. Ab 1990 baute er den Berliner Standort und das Competence Center Restructuring & Corporate Finance auf. Von 1994 bis 1998 gehörte er dem Management Committee von Roland Berger Strategy Consultants an. Seit Ende1998 bis Juni 2003 hatte er den Vorsitz des MC Deutschland inne. Außerdem war er Beiratsvorsitzender der CMP GmbH, sowie deren Gründungsmitglied, und ist in weiteren Aufsichtsräten/ Beiräten tätig. Außerdem ist er geschäftsführender Gesellschafter der KJK Management und Beteiligungen GmbH, Berlin.